הרבה פעמים כמנהלים, אנחנו יכולים לשאול את עצמנו – איך אנחנו יכולים לגרום לצוות שלנו לעבוד טוב יותר? או בנושאי גיוס כספים, איך אפשר לרתום גם את הצוות לטובת מאמצי הגיוס? ובאופן כללי – איך הצוות שלנו יכול להגדיל ראש, לבוא עם רעיונות מקוריים, להוביל, לבצע, ולגרום לדברים לקרות?
במאמר הזה נציג מספר טיפים ועצות שיעזרו לכם לרתום ביעילות את הצוותים שלכם.
קדימה, בואו נצא לדרך!
קודם כל – איך נראה המנהל של היום?
כמנהלים, תפקידכם מתפרש מעבר לפיקוח על משימות בלבד. יש לכם הזדמנות לרתום את הפוטנציאל של חברי הצוות שלכם, להעצים אותם, לגרום להם להיות מעורבים ולקחת חלק בהצלחת הארגון. כאשר עובדים מרגישים מוערכים ואחראים, הם הופכים ליוזמים, מניעים חדשנות, ומשיגים תוצאות יוצאות דופן.
תפקיד המנהל השתנה היום במודל העבודה הנוכחי, ומנהל טוב הוא בעצם – מנהיג טוב.
"מנהיגות היא דבר אחר לגמרי. יש בה הרבה פחות שליטה והרבה יותר הנעה, יצירת מוטיבציה, וחשוב מכך – היכולת לאפשר לאנשי הצוות לתרום למטרה משותפת שהוצבה ובכך להצלחת החברה" (ד"ר אפרת ליאני)
אז איך הופכים למנהיגים טובים?
העצמה באמצעות אמון:
אחד ההיבטים החשובים ביותר ביכולת ניצול הפוטנציאל של הצוות שלכם הוא הקניית האמון.
סמכו על חברי הצוות שלכם בקבלת החלטות, תנו להם לקחת סיכונים מחושבים, ואפשרו להם ללמוד הן מהצלחות והן מהכישלונות. אמון יוצר העצמה שמניעה את העובדים, מטפחת יצירתיות, ועוזרת לבנות תפישה של אחריות בארגון.
בנוסף, שדרו לעובדים אמון באופן כללי. אל תשאלו שאלות שמסגירות את העובדה שאינכם סומכים על העובד, או חושדים בו. העובדים חכמים. הם מרגישים את הנימה שלכם, את הסגנון, ואפילו אם תנסו לעטוף זאת בחכמה (לדעתכם) העובדים יחושו בזה.
ישנן דרכים אחרות לברר כיצד העובד מתנהל, ללא שאלות ישירות או עקיפות את העובד עצמו.
אם הגעתם לשלב בו אתם צריכים לשאול שאלות את העובד בנוגע לאמינות שלו, סימן שמערכת היחסים שלכם במצב לא טוב.
טפחו תקשורת פתוחה:
עודדו תקשורת פתוחה, כנה ושקופה בתוך הצוות. השתתפו באופן קבוע בשיחות דו-כיווניות, תוך הקשבה פעילה לרעיונות, לחששות ולהצעות של העובדים שלכם. הבטיחו שהרעיונות והדעות של העובדים יישמעו ויחשבו.
חשוב לדעת איך ומתי לדבר, אבל חשוב לא פחות לדעת מתי להקשיב.
כאשר חברי הצוות מרגישים ששומעים אותם ומקשיבים באמת למה שיש להם להגיד, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו מעורבים וירגישו מעורבים ומושקעים הצלחת הארגון.
הגדירו ציפיות ויעדים ברורים:
הגדירו בבירור יעדים ארגוניים וציפיות אישיות עבור כל חבר צוות. כאשר כולם מבינים את התפקידים שלהם וכיצד הפעולות שלהם מתיישבות עם יעדי הארגון, סביר יותר שהם ינקטו יוזמה וייקחו בעלות ואחריות על תפקידם.
"הגדרת מטרות היא הצעד הראשון בהפיכת הבלתי נראה – לנראה."
-טוני רובינס
להכיר ולהעריך מאמצים:
הוקרת והערכת המאמצים של הצוות שלכם היא חלק משמעותי מאוד בדרך להניע אותם.
תחגגו הצלחות, גדולות וקטנות כאחד, ולעיתים אף הכירו בפומבי, בפני שאר חברי הארגון, את הצלחתם ותרומתם של אחד מאנשי הצוות.
ההכרה יכולה להתבטא בפגישות אותן הארגון מקיים, בניוזלטר פנימי שמופץ לעובדים, בקבוצת הווטסאפ, ואף בשיחה אישית שמקבל עובד לאחר שפעל לטובת הארגון.
חיזוק חיובי כזה מטפח את תחושת השייכות ומעודד את חברי הצוות לעשות את הקילומטר הנוסף שלפעמים נדרש מהם.
"אנשים עובדים בשביל כסף, אבל הולכים את הקילומטר הנוסף בשביל הכרה, שבחים ותגמולים".
-דייל קרנגי
חברו גיוס כספים להשפעה:
שתפו את העובדים כיצד גיוס הכספים מתורגם ישירות לתוצאות חיוביות עבור המטרות שהארגון הציב לעצמו.
לדוגמה:
אתם ארגון אשר עוסק בחלוקת מנות לנזקקים וקיבלתם תרומה של 20,000 ₪?
שתפו את הצוות בתמונה של חלוקת מנות מהשטח שהתקיימה ממש לאחרונה, והראו כיצד הכסף שימש לפעילות: "חברים, התרומה האחרונה שהתקבלה מזוהר לוי על סך 20,000 ₪ עברה מהר מאוד לשטח, והנה אלפי מנות שמחולקות למשפחות בהן הארגון תומך!"
שתפו סיפורים על האופן שבו תרומות עשו את ההבדל, והפכו את הקשר בין גיוס כספים למשימת הארגון – למוחשי.
טפחו תרבות לומדת:
עודדו למידה מתמשכת והתפתחות אישית בקרב חברי הצוות שלכם. הציעו להם הזדמנויות להכשרה, שלחו אותם (מרצונם) לסדנאות ותוכניות חונכות. תרבות למידה לא רק משפרת את כישורי הצוות, וכתוצאה מכך את התפוקה שלהם, אלא גם מגבירה את הביטחון העצמי ותחושת הערך שלהם בתוך הארגון.
האצילו סמכויות:
האצלה יעילה של סמכויות הינה חיונית לצמיחת הצוות. הקצו משימות על סמך חוזקות, כישורים ותחומי עניין אישיים.
על ידי מתן אחריות לחברי הצוות בתחומים הרלוונטיים עבורם, אתם מעצימים אותם, ומאפשרים להם להציג את היכולות הקיימות שלהם, ולפתח יכולות חדשות.
"עשה מה שאתה עושה הכי טוב והאצל את השאר"
-פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרני
שיתוף אישי ואסטרטגיה
העבירו לעובדים שלכם מידע על אסטרטגיות גיוס התרומות, היוזמות והיעדים של הארגון.
כשהם מבינים את ה"למה" – "אנחנו צריכים לגייס עכשיו כ200,000 ₪ עבור פרוייקט החונכות החדש שלנו". וה"איך" – "בשביל זה אנחנו פונים לשלושה תורמים משמעותיים, ועושים X ו-Y כדי לרתום אותם לפרויקט", הם יכולים לדבר על מאמצי גיוס הכספים בביטחון ובאותנטיות ואף להשתתף בהם בהמשך הדרך.
הובילו בדוגמה אישית:
זה אולי אחד הכללים החשובים ביותר בפוסט הנוכחי.
כמנהלים, המעשים שלכם מדברים חזק יותר ממילים.
הביאו לידי ביטוי את הערכים וההתנהגויות שאתם מצפים להם מהצוות שלכם.
הפגינו תשוקה, מסירות ומחויבות למשימת הארגון כדי לעורר את העובדים שלכם ללכת בעקבותיכם.
בגיוס כספים, הדבר משמעותי כפליים. מנהיגים בתוך הארגון צריכים להיות גלויים ולעסוק באופן פעיל במאמצי גיוס כספים. כאשר העובדים רואים את המחויבות של ההנהלה הבכירה, היא מהווה דוגמה חיובית ומעודדת השתתפות.
ונסיים עם סיפור:
להרברט קלהר ולרולין קינג מארה"ב היה רעיון נועז. הם רצו להקים חברת תעופה שתאפשר לאנשים לטוס בזול, ובאמינות, רעיון שהיה חדשני בתקופתו, לפני עידן הלואו-קוסט.
הם הקימו את Southwest Airlines ב-1971. כחלק מתהליך הקמת החברה, שיתף קלהר את פילוסופיית המנהיגות שלו: "להתייחס לעובדים כאל משפחה ולערב אותם בהחלטות שמעצבות את עתיד החברה".
נחמד לומר זאת כשהכל זורם על מי מנוחות, אבל מאוד מהר פילוסופיית המנהיגות של קלהר עמדה למבחן.
כשנתיים לאחר הקמת החברה החל משבר גלובלי בכל עולם התעופה, והחברה עמדה בפני משבר פיננסי שיכול היה להוביל לפיטורים מאסיביים ואף לסגירת החברה.
קלהר החליט להביא לידי ביטוי את הפילוסופיה שלו. במקום לכפות החלטות שונות בזמן המשבר, קלהר הזמין עובדים מכל התפקידים בחברה והיה גלוי איתם:
"חברים, החברה שלנו נמצאת כעת במשבר פיננסי לא פשוט. אנחנו לא רוצים שהחברה תיפגע, ולכן חשוב לי מאוד לשמוע את דעתכם. איך אתם חושבים נוכל לייעל את פעילות החברה?"
העובדים נעתרו. הצעות רבות זרמו לשולחנו של קהלר, ועובדים ישבו איתו לשיחות עומק ארוכות.
דוגמה אחת הייתה הצעתה של דיילת לקצץ את הזמן שמוקדש לניקוי המטוס. כאשר מטוס נמצא על הקרקע, הוא מפסיד כסף. המטרה היא שהמטוס יהיה כמה שיותר זמן באוויר. לכן, על ידי ניקוי מהיר יותר של המטוס בין טיסות, המטוסים יכולים לבלות יותר זמן באוויר, ולהגדיל את ההכנסות.
כאשר אחד המטוסים של החברה נקלע לסופת שלגים על הקרקע ולא הצליח להמריא בעקבות השלג שנערם על כנפי המטוס, נשאלו העובדים מה אפשר לעשות כדי לטפל בבעיה.
אחד העובדים הציע להשתמש במקלות מטאטא כדי לנקות את כנפי המטוס, במקום המכשור המסורבל בו הם השתמשו עד היום. ההצעה אושרה מיד וכך היה.
דיילת אחרת הציעה דרכים חדשניות לשיפור השירותים במהלך הטיסה, כגון הצגת משחקים יצירתיים ופעילויות לנוסעים. הצעות אלו הוסיפו אלמנט של כיף לחוויית הטיסה, והפכו אותה לבלתי נשכחת וייחודית עבור הנוסעים בדרום מערב ארה"ב.
הגישה של קלהר יצרה תרבות שבה העובדים אימצו בגאווה את "רוח הלוחם" של החברה. האתוס השיתופי הזה העצים אותם להניע שינוי אמיתי שנחל הצלחה.
מיותר לציין שבזכות יישום ההמלצות של העובדים, החברה הצליחה להתגבר על המשבר, והיום היא חברת התעופה הגדולה בעולם מבחינת מספר הנוסעים שהיא מטיסה, והרביעית בגודלה בעולם מבחינת היקף צי המטוסים שברשותה ומעסיקה למעלה מ60,000 עובדים.
התרבות השיתופית של החברה ייחדה אותם. העובדים לא עבדו רק בחברת התעופה; הם היו חלק בלתי נפרד מהצלחתה. המורשת של קלהר מדגישה את הכוח של שיתוף עובדים בקבלת החלטות ולגרום להם להיות להוטים לתרום להישגי הצוות שלהם.
לסיכום:
רתימת הצוות שלכם למטרות הארגון דורשת מסירות, אמון ותקשורת פתוחה. על ידי העצמת העובדים שלכם, הצבת ציפיות ברורות וטיפוח סביבת עבודה חיובית, תוכלו ליצור צוות מעורב, מכוון צמיחה ומחוייב עמוקות להצלחת הארגון.
זכרו, לא מדובר רק בניהול אנשים; מדובר על לעורר בהם השראה ולאפשר להם להביא זאת לידי ביטוי.
אתם לא מנהלים, אתם מנהיגים.
